Sa discutam despre cum atragem si pastram talentele in companii

Intrebare: Cum isi da seama un Director de Resurse Umane ca a inceput procesul de revenire din criza economica? Raspuns: Colegii incep sa-i vorbeasca din nou despre atragerea si pastrarea talentelor si il intreaba ce planuieste sa implementeze.

Mai serios vorbind, relansarea economiei, alaturi de perspectiva unui deficit de mana de lucru in Europa urmatorilor 20 de ani obliga toate companiile care isi doresc sa ramana competitive sa anticipeze viitorul.

Dar despre ce vorbim mai exact? Ce reprezinta un talent pentru o companie si cat de departe putem/ar trebui sa mergem pentru a-l pastra?

Vocabularul utilizat cu privire la acest subiect ridica intr-adevar o serie de provocari: expresiile cel mai des utilizate sunt 'razboiul talentelor', 'seducerea de persoane cu potential', 'programe de fidelizare a colaboratorilor cheie'...

Astfel, deja ne imaginam cum companiile - cum ar fi companiile aeriene - emit din nou angajatilor carduri care sa le permita sa colecteze puncte sau kilometri de zbor pentru a castiga cadouri, cum organizeaza strategii de atac si aparare cu privire la talente sau cum se dau peste cap si fac dansul paunului pentru a-si atrage si apoi pastra talentele.

Conform definitiei din Larousse, un talent este 'abilitatea specifica (a unei persoane) de a face un anumit lucru'.

Un 'talent' asa cum il intelegem noi in cadrul unei companii ar fi deci o persoana dotata cu o aptitudine aparte pentru a realiza un anumit lucru care este important pentru existenta companiei: aceasta definitie introduce notiunea complementara de 'profil strategic' pentru o companie si trebuie mentionat ca ar fi suprinzator ca aceasta din urma sa ignore aceasta functionalitate.

Prin urmare, prin 'pastrarea talentelor' subintelegem deseori intregul proces care incepe cu detectarea, identificarea de talente (la nivel intern sau extern), trece prin atragerea lor, iar abia apoi ajunge la pastrarea lor, mai degraba decat faza de 'pastrare' in sine.

Unul dintre principalele paradoxuri scoase la iveala de catre numeroase studii este reprezentat de diferenta dintre banii investiti in detectarea la nivel extern si apoi recrutarea talentelor si cei investiti in pastrarea lor.

Aceasta stare de fapt tine de 2 lucruri:

Cu privire la primul punct mentionat mai sus, cand vine vorba de principalele motive invocate in cazul unei plecari din companie, persoanele cu potential dau vina pe sistemul de recunoastere a talentului si pe absenta unei legaturi concrete/vizibile intre performanta si promovare/evolutie.

Aceste raspunsuri pun sub semnul intrebarii nu doar stilul de management - atat al managerilor, cat si al companiilor in cauza - ci si nevoile reale ale 'talentelor'.

Daca ne ghidam dupa clasificarea lui Maslow, treptele de supravietuire si securitate nu par a fi preocuparile majore ale unei persoane cu potential; importante pentru acestea sunt sentimentul de apartenenta la un grup, o echipa, o companie si nevoia de a contribui; acestea din urma sunt apanajul unui 'talent', alaturi de - pentru majoritatea - dorinta de a fi apreciati ca a fi avut o contributie mai mare decat ceilalti.

A se identifica cu o cultura organizationala, cu valorile si principiile unei companii, asta sta la baza motivatiei unui 'talent'.

'A pastra' deci o persoana cu potential inseamna inainte de toate a-l ajuta sa-si descopere acest potential prin incurajarea initiativei si prin a-l responsabiliza, iar apoi a-i permite sa-si exprime intregul potential prin a-i propune frecvent evolutii, noi provocari pe care sa le depaseasca.

Intr-una dintre primele mele experiente profesionale, Directorul unui important centru de cercetare mi-a spus ca misiunea sa este 'sa se faca de prisos', ceea ce s-ar putea traduce prin a face in asa fel incat sa nu mai fie nevoie de el. Cati manageri sunt pregatiti sa faca acelasi lucru pentru a le permite persoanelor cu potential sa se exprime pe deplin?

Intrebat despre asta, un sociolog american a dat acest raspuns poate abrupt, dar pertinen: oamenii pleaca dintr-un singur motiv, si anume ca nu li se da niciun motiv sa ramana.

Companiile trebuie sa inceapa sa lucreze la 'pastrarea' talentelor lor pornind de la aceasta constatare atat de evidenta.

Recunoscand si apreciind vectorii motivationali ai talentelor, companiile le vor garanta acestora evolutia si posibilitatea de a-si exprima pe deplin potentialul.

Astfel, diversitatea joburilor propuse, completata dupa caz de o dimensiune internationala incurajeaza mobilitatea interna, asa incat compania nu va fi nevoita sa apeleze la mobilitatea externa.

A 'oferi' in mod recurent trasee de formare profesionala si dezvoltare personala persoanelor cu potential, aducand astfel laolalta know-howul tehnic si abilitatile comportamentale, le pune in evidenta pe cele din urma si garanteaza un angajament pe termen lung.

In cele din urma, obiectivul pentru toti cei implicati este de a face tot posibilul ca, in caz ca decizia de a parasi compania va fi luata, aceasta sa nu fie dictata de incapacitatea companiei de a raspunde aspiratiilor, ci de motive pentru care aceasta din urma sa fie semnificativ mai putin responsabila.

Articol semnat de Frantz Buchot, HR Director in cadrul companiei Amaris

Google a extins accesul la aplicația Gemini. Ce dispozitive o pot descărca

Google a extins accesul la aplicația Gemini, deschizând posibilitatea utilizării sale chiar și pentru telefoanele mai vechi, începând cu cele care rulează Android 10. Aplicația Gemini,...

Cele mai utilizate aplicații de pe noul Apple Vision Pro

Apple a lansat oficial în Statele Unite, pe 2 februarie, primul său headset de realitate mixtă, Apple Vision Pro. Acesta vine cu o ofertă bogată de peste 600 de aplicații și jocuri special...